Wie Sie Talente im eigenen Unternehmen identifizieren und fördern können

29.11.2016

In Zeiten des Fachkräftemangels wird es noch wichtiger, auf mögliches Potenzial bei den vorhandenen Mitarbeitern zu schauen. Dies ist nicht nur sicherer und billiger als neue Mitarbeiter zu suchen und einzustellen, sondern wirkt sich gleichzeitig motivierend auf die vorhandenen Mitarbeiter aus.

Interessant ist jedoch, dass das Potenzial der eigenen Mitarbeiter von den eigenen Vorgesetzten oft nicht oder nur schwer erkannt wird.

Das hat mehrere Gründe:

  • Z.T. mangelt es an der der Motivation, die guten Mitarbeiter zu qualifizieren, um sie dann weg zu befördern.
  • Manche Führungskräfte, sind auf der Suche nach neue Ideen, die sie sich von externen eher versprechen
  • Mitarbeiter müssen im Alltag oft Fähigkeiten haben bzw. Verhaltensweisen zeigen, die nicht zwingend Potenzial vermuten lassen und deshalb oft, vorhandenes Potenzial nicht erkannt wird.
  • Manche Führungskräfte sind im Alltag dafür zu wenig sensibilisiert und wissen nicht, woran sie mögliches Potenzial erkennen können.

Talente identifizieren und qualifizieren in vier Schritten

1. Als erstes sind alle vorhandenen Schlüsselpositionen zu definieren. Dabei handelt es sich um Positionen, die für die Firma eine existentielle Bedeutung haben und Mitarbeiter nur sehr schwer qualifiziert ersetzt werden könnten.

Danach ist zu definieren, welche Kernkompetenzen (Anforderungsprofil) notwendig sind, um auf diesen Stellen jeweils erfolgreich sein zu können.

Damit wir das Potenzial erkennen, sollte für jede Kernkompetenz definiert werden, woran im Alltag das jeweilige Potenzial erkannt werden kann (=Operationalisierung des Anforderungsprofiles). Dies ist zum einen notwendig, da wir nur sehen, was wir konkret suchen und darüber hinaus sollte im Betrieb eine einheitliche Vorstellung bei der „Suche“ bestehen.

Nur wenn wir genau wissen, was wir eigentlich brauchen/suche, lässt sich auf die Suche nach möglichen Potenzialträgern gehen.

2. Im zweiten Schritt sind in regelmäßigen Abständen folgende Fragen zu beantworten:

  • Wer im Betrieb besitzt die jeweils notwendigen (Kern-)Kompetenzen, und …
  • wem traut man zu, eine Aufgabe mit mehr Verantwortung in Zukunft übernehmen zu können?
  • Wie qualifiziert sind die Schlüsselpositionen im Moment besetzt?
  • Wo bestehen ein Risiko, Nachwuchskräfte zu verlieren?

3. Mit den Betroffene reden und Perspektiven bzw. Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen.

Neudeutsch würde man sagen, dass ein Entwicklungsgespräch durchgeführt wird. Es lässt sich auch anders formulieren, nämlich, dass mit den Kandidaten/innen eine Berufsberatung durchgeführt wird.

Hier ist es zentral, dass wirklich die Interessen aller, also die des Betriebes, sowie der Kandidaten selbst berücksichtig werden sollten (Ehrlichkeit und Vertrauen).

Es stellt sich auch die Frage, ob die identifizierten Potenzialträger zu Spezialisten oder Führungskräften entwickelt werden sollen. Die praktische Umsetzung, als die Qualifizierung selbst, sollte schnell stattfinden. Zum einen um möglichst schnell von Potenzial der Personen zu profitieren und zum anderen, da es keinen Sinn macht, eine Person erst zum Spezialisten zu entwickeln und dann erst auf die Führungsaufgaben vorzubereiten. Grundregel: „Eine Führungskraft muss nicht gleichzeitig die beste Fachkraft sein“.

Darüber hinaus wäre es für die jeweilige Person frustrierend.

Mögliche Maßnahmen sollten sein:

  • Herausfordernde Aufgaben erledigen lassen, um dadurch neue Erfahrungen machen zu können und sich so zu qualifizieren
  • Einen klaren Verantwortungsrahmen und Gestaltungsraum festlegen, in dem der Mitarbeiter eigenverantwortlich mit einem großen Spielraum selbst entscheiden darf.
  • Und nicht zu vergessen ist, dass das Gehalt in Abhängigkeit des Erfolgs schrittweise gesteigert werden sollte (es sollt sich lohnen).

4. Mut, sich von Low-Performern oder Mitarbeiter, die den Anforderungen nicht gerecht werden (können) zu trennen.

Jeder Arbeitgeber hat auch eine soziale Verantwortung. Das bedeutet aber nicht, dass Mitarbeiter die den Anforderungen nicht (mehr) gerecht werden können, ewig mitzutragen sind.

Es ist meist für beide Seiten eine Entlastung und auch die Möglichkeit neue Perspektiven zu erkennen, wenn man sich von Mitarbeitern trennt.

Dr. Albrecht Müllerschön, managementberatung müllerschön


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