Braucht die Generation Y eine andere Führung?

02.02.2015
Die „Generation Y“ ist in der Zwischenzeit im Arbeitsmarkt angekommen. Über diese Generation gibt es viele Mythen, die aber sehr vorurteilsgeprägt sind. Die Frage, die sich viele stellen, ist: Muss sich im Führungsverhalten etwas ändern? Wie Führungskräfte, aber auch Kollegen und Kolleginnen selbst erfahren, tickt die Generation Y oder Generation Why anders als die Generation X (wurden in den frühen 1960er bis in die frühen 1980er Jahre geboren. Oder auch: = Baby-Boomer). Scheinbar stellt die Altersgruppe, die zwischen 1980 und 1995 geboren wurde, alles in Frage und „lässt sich nur schwer führen“, so ein Personalleiter eines mittelständischen Betriebes. Sie gelten als:
  • gut ausgebildet,
  • sind ehrgeizig und haben eine hohen Leistungsanspruch,
  • sie sind selbstbewusst,
  • möchten selbstbestimmt arbeiten,
  • sie definieren den Begriff „Karriere“ neu,
  • legen einen hohen Wert auf die Work-Life-Balance und
  • wollen sich verwirklichen und Spaß an der Arbeit haben.
  • Sie arbeiten bevorzugt in Netzwerken und nicht in einer hierarchisch strukturierten Umgebung und
  • es fällt ihnen schwer, mit Misserfolgen umzugehen und die Verantwortung für ihr eigenes Verhalten zu übernehmen.
Das Problem solcher Beschreibungen ist, dass sie nur teilweise zutreffen. Selbstverständlich gibt es Junge-Erwachsene wie die eben beschriebenen, aber es gibt auch andere.

Alles wissen und Nichts können?

Die Mitarbeiter der Generation Y sind selbstbewusst. Sie machen ihre Erwartungen deutlich, formulieren ihren Anspruch an ihre eigene Karriere und trauen sich vieles zu, auch wenn sie u.U. die notwendige Qualifikation dafür noch nicht haben. So ein hochmotivierter Mitarbeiter, der unbedingt in einem Projekt mehr Verantwortung haben möchte (Bedürfnis nach Selbstbestimmung). Seine Führungskraft gibt sie ihm und gibt ihm dafür regelmäßiges Feedback, das er aber bei seiner weiteren Arbeit kaum berücksichtigt. Das Resultat in dieser Situation war, dass er bei den Kollegen und bei der Geschäftsleitung nicht die Akzeptanz bekam, die er sich erhoffte. Seine Reaktion war, dass er zum einen seiner direkten Führungskraft Vorwürfe machte, warum sie ihn nicht mehr unterstützt hätte. Darüber hinaus gegenüber der Geschäftsleitung, dass sie nicht innovativ gegenüber neuen Vorschlägen wäre. Schade an diesem Beispiel ist, dass der Mitarbeiter die Verantwortung für das Ergebnis nicht selbst übernahm und jegliche Kritik an seinem Verhalten von sich wies. Damit nahm er sich eine Möglichkeit, aus dieser Erfahrung zu lernen.
Solche oder ähnliche Beispiele kennen viele. Vor dem Hintergrund solcher Erfahrungen ist es nicht verwunderlich, dass die Generation Y als kritisch und selbstbewusst, als anspruchsvoll und fordernd gilt.

Die Frage ist: Muss sich das Führungsverhalten wirklich ändern?

Geändert hat sich eines: Die Generation Y formuliert laut und deutlich, was von Führung schon immer erwartet wurde. Das sind:
  • Informationsfluss und Transparenz.
  • Sie möchten ein klares Feedback, auch wenn es manchmal, sowohl für die Führungskraft, als auch für die Mitarbeiter, unangenehm ist.
  • Sie brauchen Anerkennung für ihre Leistung
  • Sie brauchen viel Aufmerksamkeit
  • Sie möchten herausfordernde Aufgaben, die Spaß machen und die sie möglichst eigenverantwortlich erledigen können.
  • Sie möchten sich ständig weiterqualifizieren, auch weil sie dadurch ihre eigene Autonomie bewahren können.
  • Sie verlangen moderne Arbeitsmittel, vor allem solche, die geeignet sind, im Team bzw. vernetzt arbeiten zu können.
  • Ja, sie wollen Leistung, aber sie wollen auch eine Balance von Arbeit und Freizeit.
  • Und was besonders deutlich wird ist, dass sie einen Sinn in dem was sie tun erkennen möchten. Und auch diese Anforderung an Führung ist nichts Neues. Neu ist, dass dies klar und mit Nachdruck ausgesprochen und eingefordert wird.
  • Was einige Führungskräfte deutlich spüren ist, dass formale Macht als Basisinstrument der Führung nicht mehr funktioniert. Sie wollen Erklärungen, sie möchten Entscheidungen nachvollziehen können und sie möchten mitreden. Für einsame Entscheidungen über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg, haben sie keine Akzeptanz. Und das ist auch im Sine der Qualität von Entscheidungen ein Gewinn.
Zusammengefasst heißt dies: Die Arbeitsmotivation der Generation Y lässt sich als typisch intrinsisch motiviert bezeichnen. Äußere Anreize wie Bonussysteme, wirken hier nur kurzfristig. Was zählt, ist der eigene Beitrag zum Ganzen. Diesen selbstgesteuert zu erleben und dessen Wirkung im Feedback durch die Umwelt und Führung gespiegelt zu bekommen ist das, was für diese Generation zählt. Als besondere Lernaufgabe steht vielen der Generation Y bevor, dass sie lernen müssen, mit Kritik oder einem negativen Feedback umzugehen.
Sie haben ein sehr positives Selbstbild, das mit den Anforderungen am Arbeitsplatz z.T. in Widerspruch steht. Sie sehen sich zu Recht als etwas ganz besonderes. Ihr Ehrgeiz, die Zusammenarbeit mit den Andern, die Risikobereitschaft etc. werden (hoffentlich) geschätzt. In der Berufswelt zählt aber der Output, denn daran werden sie gemessen.

Tipps für die Führung der Generation Y

  • Grundsatz Nummer 1: Machen Sie sich den Grundsatz der Gleichbehandlung bewusst:
    Nur weil die Angehörigen der Generation Y fordernder als meist gewohnt auftreten, bedeutet dies nicht, dass sie grundsätzlich andere Erwartungen als ihre älteren Kolleginnen und Kollegen haben.
  • Grundsatz Nummer 2: Machen Sie sich nicht erpressbar und gehen Sie ggf. auch in die Auseinandersetzung, trotz des „War of Talents“.
    Prüfen Sie für sich, wie selbstverständlich für Sie eine konstruktive Streitkultur ist und wie locker Sie damit umgehen.
  • Vereinbaren Sie mit diesen Mitarbeitern klare Ziele. Damit formulieren Sie ihre Erwartungen, Sie machen dabei die Grenzen deutlich, der Maßstab für die Beurteilung der Leistung wird klar festgelegt und die Mitarbeiter können ihre Freiräume (Bedürfnis nach Eigenverantwortung) nutzen, und erhalten darauf bezogen ihr Feedback. Darüber hinaus ist der Sinn einer Aufgabe, wenn Ziele damit verbunden sind, einfacher zu erkennen.
  • Formulieren Sie Ihre Erwartungen und die Punkte, die unverrückbar sind, klar.
  • Machen Sie deutlich, dass jeder Mensch andere Erwartungen hat und dass nur die Vielfältigkeit im Team, für eine hohe Qualität sorgt.
  • Die Generation Y fordert regelmäßiges Feedback. Dies ist nicht nur aus emotionalen Gründen sinnvoll, sondern Sie steigern damit gleichzeitig das Lernen. (Grundsatz: Ohne Feedback findet langfristig kein Lernen statt).
    Außerdem macht die Arbeit bei der Zielerreichung, durch die Erfolgserlebnisse mehr Spaß und trägt so positiv zur Motivation bei.
    Sie als Führungskraft erfahren dabei viel über den Mitarbeiter und können ggf. allmählich die Freiräume und das Anforderungsniveau steigern.
  • Helfen Sie nicht zu schnell und nicht zu viel. Eben nur bei Bedarf und dann sehr dosiert.
  • Übertragen Sie Ihren Mitarbeitern anspruchsvolle Aufgaben detailliert und stellen Sie dabei die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters hervor. Stellen Sie dabei immer den Sinn für das „Große“, für Ihre Abteilung und das Unternehmen, her.
  • Sorgen Sie für einen guten Informationsfluss und damit für Transparenz.
Albrecht Müllerschön, Unternehmensberatung müllerschön

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