Cash is King – operative Handlungsspielräume schaffen (Teil 2)

21.02.2014
Liquidität ist oberstes Gebot im operativen Geschäft wenn es um Handlungsspielräume und „spontane Chancen“ geht.
In einer Serie von Artikeln möchte ich auf mögliche Handlungsalternativen eingehen, Teil 1 war „Gestalt & Formen des Factoring“. 
In Kürze folgt:
  • Teil 3 „ langfristige Umstrukturierung der Finanzstruktur“
  • Teil 4 „mehr Liquidität & Planinsolvenz – wie spielt das zusammen“
Dieser Artikel soll sich damit beschäftigen, wie durch Optimierungen auf der Aufwandsseite operative Handlungsspielräume in Form von mehr verfügbarer Liquidität geschaffen werden können. Reines Cost Cutting ist wohl der falsche Begriff, auch wenn dieser Artikel doch im Kern mit der Aufwandsseite (Zinsaufwände ausgenommen) zu tun hat, wäre der richtige Begriff vielmehr: „Visionen auch finanziell nutzen“, „Altbewährtes auf den Prüfstand stellen“ und sich „die Zeit zu nehmen Vergleiche zu ziehen“.

Die Vision 2015 und die Kosten

Die Frage ist nicht, sind meine Kosten berechtigt oder unberechtigt, zu hoch oder nicht, sondern, machen sie Sinn wenn ich meine Vision 2015 betrachte? Sie haben noch keine Vision 2015, na dann mal damit angefangen! Wenn klar ist wie Sie sich aufstellen möchten, wie Sie wachsen möchten, ergeben sich die entscheidenden Fragen:
  • passt meine rechtliche und steuerliche Struktur dafür? – oder verbrenne ich an der einen Stelle Geld und an der anderen zahle ich hohe Abgaben?
  • Kann ich Leistungen z.B. neues Logo, neue Homepage – vielleicht in einer großen Ausschreibung bündeln?
  • Passen meine Einkaufskonditionen? oder sollte ich mit dieser Vision auch in Verhandlung mit meinen Flottenpartnern, Zulieferern, Verbrauchsgüterherstellern gehen?
  • Kann ich Bauleistungen sinnvoll bündeln oder in einen Generalauftrag geben?
Wichtig hierbei: Verhandeln Sie nicht nur Preise sondern auch Zahlungsziele und Lieferzeitpunkte, was nicht sofort benötigt wird muss nicht sofort da sein und ein Zahlungsziel von 40 Tagen ist leichter zu steuern als eines von 14 Tagen.

Altbewährtes auf den Prüfstand stellen

Sie sollen sich nicht von allem alten lösen, aber schauen Sie sich sämtliche Kosten auf den Aufwandskonten an und fragen Sie sich, ob diese noch wirklich notwendig sind. Wenn Sie die Menge der notwendigen Kosten eingegrenzt haben dann gehen Sie wie folgt vor:
  • können Sie einzelne Lieferanten bündeln? (z.B. Büromaterial wird an 3 Stellen eingekauft)
  • sprechen Sie mit Ihren Beratern über deren Honorare – oft erhöhen Rechtsanwälte, Steuerberater etc. ihre Honorare jedes Jahr ein bisschen, dazu wird noch Sonderberatung abgerechnet – Verhandeln Sie Festpreise soweit sinnvoll und möglich!
  • Gehen Sie überregional, Leistungen zu denen Sie keinen Dienstleister vor Ort brauchen können bundesweit evtl. sogar europaweit bezogen werden
  • Kosten prüfen heißt nicht Geschäftsbeziehungen zu beenden, jedoch diese einem „TÜV“ zu unterziehen

Zeit nehmen Vergleiche zu ziehen

Im Bereich der Fixkosten lohnen Vergleiche meist mit einem Kostenhebel von bis zu -50%!
  • nehmen Sie sich die Zeit alle Versicherungsverträge zuerst vom Deckungsumfang und Bedarf her zu prüfen – kein unnötiger Luxus in den Leistungen (z.B. der klassische Hol- und Bring Service bei Unfall in der KFZ Versicherung), dieser kostet meist überdurchschnittlich und wird nie benötigt!
  • schreiben Sie dann alle Versicherungsleistungen neu aus, umso länger Sie dies nicht getan haben umso größer ist der Effekt!
  • Vergleichen Sie ihre Beraterhonorare mit denen anderer Berater
  • Sprechen Sie (halb-)offen mit der Konkurrenz und fragen Sie ggf. die zuständigen Stellen bei IHK und den Kammern um Kosten vergleichbar zu machen
Ein Vorgehen wie oben beschrieben hat nicht nur mit der Schaffung von Handlungsspielräumen, sondern auch im wesentlichen mit der Zukunftskapazität (in wirtschaftlicher Hinsicht), des Unternehmens zu tun. Gerade bei innerbetrieblichen Verrechnungsmodellen und rechtlichen Strukturen stößt man oft auf große Potentiale die mangels Spezialberatung nur eingeschränkt genutzt wurden. Sebastian Aman

Der Autor Sebastian Aman (sa@tdalliance.com) ist Managing Partner bei TDALLIANCE (www.tdalliance.com) in Berlin. Er beschäftigt sich mit Reorganisation, Finanzierung und kaufmännischer Strukturierung sowie Unternehmensnachfolge im Mittelstand.


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