Cash is King - langfristige Umstrukturierung der Finanzstruktur (Teil 3)

20.02.2014

Liquidität ist oberstes Gebot im operativen Geschäft wenn es um Handlungsspielräume und „spontane Chancen“ geht, ebenso sind Gesellschafterdarlehen und nicht entnommene Gewinne oft ein Produkt mangelnder Liquiditätsspielräume. In einer Serie von Artikeln möchte ich auf mögliche Handlungsalternativen eingehen. Teil 1 war „Gestalt & Formen des Factoring“. Teil 2 war „operative Handlungsspielräume schaffen“. In Kürze folgt noch Teil 4 „mehr Liquidität & Planinsolvenz – wie spielt das zusammen“ In diesem Teil möchte ich mich damit befassen, wie sich durch eine langfristige Umstrukturierung der Finanzstruktur, Handlungsspielräume im speziellen dahingehend schaffen lassen, dass z.B. nicht entnommene Gewinne endlich ausgeschüttet werden können oder Gesellschafterdarlehen zurückgeführt werden können. In der Praxis begegnet man diesem Mangel häufig und vor allem in zwei Formen: Entweder der Unternehmer ist frustriert, weil er trotz eines operativen Gewinnes immer einen Teil dessen in der Firma belassen muss oder in einer Nachfolgesituation stellt sich die Herausforderung dass hohe Gesellschafterdarlehen/nicht entnommene Gewinne die Regelung dieser Situation erschweren. Umstrukturierung der Finanzstruktur ohne Fremdkapital Gerade in Familienunternehmen ist Fremdkapital oft nicht gewünscht, gleichzeitig ist das Cash Management maximal ausgereizt und es lässt sich auf diesem Wege nichts mehr „optimieren“. In diesen Fällen können z.B. zwei Wege helfen um genannte Bilanzpositionen zu reduzieren:
  • Statt steuerpflichtigem Gehalt oder Entnahmen vom laufenden Ergebnis werden vorrangig alte Ansprüche in maximal möglicher Höhe entnommen (Gewinnvorträge oder Gesellschafterdarlehen) – das klingt etwas absurd, führt jedoch dazu dass bereits versteuertes Geld aus dem Unternehmen entnommen wird und auf der privaten Seite keine Steuerlasten dadurch entstehen, dadurch lassen sich im Umkehrschluss die privaten Steuervorauszahlungen und der private Spitzensteuersatz oft erheblich reduzieren und gleichzeitig im Unternehmen Verbindlichkeiten abbauen. Auch schütz man sich auf diesem Wege vor Begehrlichkeiten der Hausbanken, welche bei sinkendem Rating oftmals sofort Rangrücktritte für alle Gesellschafteransprüche im Betriebsvermögen verlangen.
  • Eine weitere Möglichkeit ist natürlich die Erhöhung des Eigenkapitals z.B. durch die Zunahme eines strategischen Partners oder den Verkauf von Management Beteiligungen/ Auflage eines Mitarbeiterbeteiligungsprogrammes. In solchen Fällen ist es nur wichtig im Vorfeld zu kommunizieren, dass das Kapital auch zu einem Teil dazu genutzt werden soll, Gesellschafterverbindlichkeiten abzubauen, zudem erhöhen diese Kapitalzuflüsse natürlich die dauerhafte Liquidität im Unternehmen wenn die Beteiligungsmodelle entsprechend strukturiert werden, d.h. nicht dem Altgesellschafter werden Steuerpflichtig Anteile abgekauft sondern das frische Kapital fließt vorrangig dem Unternehmen zu, zum Beispiel durch eine Kapitalerhöhung oder eine Zuführung in die Kapitalrücklage.
Umstrukturierung der Finanzstruktur mit Fremdkapital Dieser Weg macht nur dann Sinn, wenn dafür keine neuen Bürgschaften oder Sicherheit aus dem privaten Umfeld des Gesellschafters benötigt werden. Gute Umsetzungsbeispiele können daher sein:
  • Dispositionsrahmen werden flexibel erhöht und mit Forderungsbestand besichert (Forderungszession z.B. aller Kunden von A-G oder bestimmter großer Kunden)
  • Interne Großprojekte mit hohem Beratungskostenanteil, die im Normalfall aus dem Cash Flow finanziert werden, werden über Spezialdarlehen mit langfristiger Laufzeit finanziert (z.B. Umstellung des Warenwirtschaftssystems o.ä.)
  • Mietkautionen, Gewährleistungsansprüche oder ähnliches werden an Versicherer ausgelagert
Ob mit oder ohne Fremdkapital, mit etwas Kreativität lässt sich eigentlich immer ein Weg finden um den Cash Flow im Unternehmen langfristig zu erhöhen und so Flexibilität aufbauen oder einfach Verbindlichkeiten gegen den Gesellschafterkreis reduzieren. Es ist nur eine Frage des Konzeptes und des Zusammenwirkens aus steuerlichen und finanzwirtschaftlichen Komponenten sowie der Verhandlungsstrategie mit potenziellen Gesellschaftern und den Bankpartnern. Sebastian Aman

Der Autor Sebastian Aman (sa@tdalliance.com) ist Managing Partner bei TDALLIANCE (www.tdalliance.com) in Berlin. Er beschäftigt sich mit Reorganisation, Finanzierung und kaufmännischer Strukturierung sowie Unternehmensnachfolge im Mittelstand.


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