Experten und Spezialisten müssen anders geführt werden

Unternehmen brauchen ständige Innovation und permanente Effizienzsteigerung. Spezialisten und Experten spielen hierbei eine zentrale Rolle, da die oft hoch bezahlten und exzellent ausgebildeten Mitarbeiter durch ihr Wissen und ihre Fähigkeiten einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen.
Die Führung dieser Mitarbeiter gehört damit zu den herausforderndsten Aufgaben einer Führungskraft. Lesen sie hier, wie Sie Spezialisten und Experten langfristig erfolgreich führen, integrieren und motivieren. Je qualifizierter Mitarbeiter sind, umso selbstbewusster sind sie und agieren dementsprechend. Das bedeutet unter anderem: Sie hinterfragen Entscheidungen ihrer Vorgesetzten; konfrontieren diese mit ihren Erwartungen und wollen einen spürbaren Einfluss darauf haben, was in ihrem Umfeld passiert. Spezialisten zeichnen sich durch eigene Denk- und Arbeitsstile aus, die sich von klassischen Managern und Teamplayern deutlich unterscheiden. Peter Drucker definiert einen Wissensarbeiter, als einen selbstständig arbeitenden Mitarbeiter einer Organisation, der als Spezialist in seinem Fachgebiet mehr weiß, als jeder andere. Insofern ist ein Wissensarbeiter in seinem Spezialgebiet auch seinem Vorgesetzten an Fachkenntnis überlegen. Durch ihr spezielles Wissen übernehmen diese Mitarbeiter Aufgaben, die sich von denen anderer Fachkräfte unterscheiden. Sie beraten aus diesem Wissen heraus Führungskräfte, übernehmen häufig die Einarbeitung anderer und sind in vielen Projekten gefragte und wichtige Mitarbeiter. Diese speziellen Fähigkeiten führen auch dazu, dass Spezialisten von ihren Führungskräften oft nicht mehr angeleitet werden können und sie auch inhaltlich schwer zu kontrollieren sind. Führungskräfte, die durch eine rigide Kontrolle ihre Spezialisten an die Leine nehmen wollen, machen oft nur die Erfahrung, dass speziell diese Zielgruppe versucht, diese ad absurdum zu führen. Erschwert wird das Führen von Spezialisten noch dadurch, dass sie ständig vom Wettbewerber umworben werden und somit ständig die Möglichkeit haben, das Team oder die Firma zu verlassen. Die Aufgabe einer Führungskraft bzw. eines Managers ist deshalb, den Spezialisten das große Zukunftsbild bzw. die Vision zu verdeutlichen, damit diese eigene Handlungsspielräume und Wirkungsfelder erkennen können. Spezialisten müssen aktiv in Entscheidungsfindungsprozesse eingebunden werden. Sie brauchen Erfolgserlebnisse und ganz besonders muss ihnen gezeigt werden, dass man sie braucht. So spüren sie ihre persönliche Wirkung, sie erkennen, dass sie einen wesentlichen Beitrag zum Ganzen leisten und wertvoll für das Unternehmen sind. Der wichtigste Führungsansatz besteht deshalb darin, mit ihnen klare Ziele zu vereinbaren, sie bei zentralen Aufgaben einzubinden und auf deren Anregungen, Verbesserungsvorschläge und Probleme zu hören und zu wertschätzen und ihnen regelmäßig Rückmeldung zu geben. Die notwendigen Anforderungen einer Führungskraft lassen sich hier mit denen eines Dirigenten vergleichen. Dieser hat das große Bild eines Musikstückes und wie die Spezialisten durch die Zusammenarbeit ein Gesamtkunstwerk erzeugen, im Kopf. Den Anspruch, alle Instrumente selbst spielen zu können, hat er dabei selbst nicht. Der Dirigent, genauso wie eine Führungskraft, muss sich darauf verlassen können, dass jeder Spezialist seinen entscheidenden Beitrag zum Ganzen liefert. Seine Aufgabe besteht darin, alle Beiträge so zusammenzubringen, dass es dem großen Ganzen zugutekommt. Und hierfür sind vor allem die Fähigkeiten “delegieren“, “Vertrauen haben“ bzw. “loslassen können“ eine klare “Zielorientierung“ und ein hohes “Selbstvertrauen“ nötig.

Tipps für den Umgang mit Spezialisten

Tipp 1: Prüfen Sie für sich, ob Sie sich wirklich darüber freuen können, dass Sie Spezialisten, auch wenn sie manchmal schwieriger sind, führen dürfen und diese Sie bei Ihrer eigenen Zielerreichung unterstützen. Tipp 2: Machen Sie sich möglicherweise nochmals bewusst, dass:

• Je komplexer und anspruchsvoller Aufgaben sind, sich Mitarbeiter auch als Person einbringen müssen.
• Je qualifizierter Mitarbeiter sind, umso selbstbewusster sind und agieren sie.
• Je eigenständiger und eigenverantwortlicher Mitarbeiter agieren sollen, umso mehr Informationen sowie größere Entscheidungs- und Handlungsspielräume benötigen sie.

Tipp 3: Machen Sie sich bewusst, dass Experten durch das starke Interesse nach ständiger Weiterqualifizierung angetrieben und motiviert werden.
Prüfen Sie, ob Sie diesen Erwartungen nachkommen können und der Mitarbeiter seinen Beitrag erkennen kann? Tipp 4: Sind Ihren Spezialisten die Ziele und die Vision wirklich klar? (Wozu das Ganze?, Wo wollen wir hin?, Was wollen wir langfristig erreichen?. …). Informieren Sie Ihre Spezialisten regelmäßig, auch über Hintergrundinformationen. Tipp 5: Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern (Zwischen-)Ziele und lassen Sie ihnen weitgehend freie Hand bei der Entscheidung, wie sie diese Ziele erreichen und welche Wege sie dazu einschlagen wollen. Tipp 6: Prüfen Sie für sich, wie schnell sie sich möglicherweise persönlich angegriffen fühlen, wenn Spezialisten Ihre Meinung hinterfragen. Tipp 7: Prüfen Sie sich, inwieweit Sie Ihre Spezialisten wirklich als Berater ansehen und deren Arbeit besonders wertschätzen. Tipp 8: Machen Sie sich bewusst, dass das Hinterfragen Ihrer Meinung, meist ein Ausdruck deren Engagement und Lösungsorientierung darstellt. Tipp 9: Geben Sie Ihren Spezialisten regelmäßig differenziertes Feedback und formulieren Sie Ihre Erwartungen klar. Lassen Sie auch sich selbst zu ihrem eigenen Führungsverhalten Rückmeldung geben. Tipp 10: Erachten Sie es nicht als selbstverständlich, dass Ihre Mitarbeiter sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen identifizieren und sich für das Erreichen der Ziele engagieren. Sprechen Sie ihnen auch hierfür Ihre Anerkennung aus. Albrecht Müllerschön, Unternehmensberatung müllerschön