Wirtschaftlich schwierige Zeiten lösen bei jedem Unsicherheit aus. Diese Unsicherheit, wird durch sich scheinbar widersprechende Informationen in der Presse, wie z.B. die folgenden, noch weiter forciert:

• Beschäftigung sinkt erstmals seit fast vier Jahren
• Der Optimismus hat wieder Oberwasser
• Spezial Zucker bleibt teuer - Ölpreis schlägt Kapriolen 

Das Thema „Führen und motivieren in der Krise“ habe ich gewählt, da wir fast alle persönlich von der schwierigen wirtschaftlichen Situation betroffen sind. Jedem Betroffenen geht es dabei um die Zukunft des Jobs und damit um die eigene existenzielle Zukunft. Diese Unsicherheit löst z.T. massive emotionale Reaktionen der Mitarbeiter aus und deshalb müssen wir uns als Führungskräfte mit diesem Thema beschäftigen.   Die Fragen die sich uns dabei stellen sind: 

• Was sind die Anforderungen an Führungskräfte in der Krise? Muss sich in Zukunft etwas ändern? 
• Wie gebe ich meinen Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit? 
• Wie erhalte ich die Motivation aufrecht? 

Leider reagieren wir in wirtschaftlich schwierigen Situationen so, dass wir einen Tunnelblick beim Denken und Handeln bekommen. Im Zentrum unserer Gedanken stehen Ängste, die uns in allem was wir tun, blockieren können. Dies führt z.B. dazu, dass sich die Qualität  und Intensität der Zusammenarbeit reduziert und der Blick nach Vorne und zur Seite eingeschränkt wird. Wir beschäftigen uns mit Fragen wie: Was kann ich tun, um meinen Arbeitsplatz zu sichern? und: Was muss ich tun, um möglichst keine Fehler zu machen? Dies gilt für Führungskräfte genauso wie für Mitarbeiter. Der Egoismus nimmt zu. Jetzt zeigt sich,wer professionell führen kann! Jetzt zeigt sich auch, wer in der Lage ist, dieses reaktive Verhalten konstruktiv steuern und sich u.U. trotz der eigenen Ängste selbst überwinden zu können.  Wenn wir uns als Führungskräfte professionell verhalten, müssen wir uns eine wichtige Frage stellen. „Welche zentrale Verantwortung haben Führungskräfte, um bei Mitarbeitern engagiertes und leistungsorientiertes Verhalten aufrecht zu  erhalten“? Hierbei spielt die Identifikation mit dem Arbeitergeber eine zentrale Rolle,  damit die „Leistungsträger“ gerade jetzt das Schiff nicht verlassen.   Hierzu versucht ganz aktuell eine Bank in Norddeutschland, ihre Mitarbeiter mit einer finanziellen Prämie an die Bank zu binden. Dies wird jedoch nur mittelfristig einen positiven Effekt bringen. Langfristig wird damit das falsche Signal gesetzt (wie z.B. „Der Bank kann es ja nicht so schlecht gehen wenn Sie jetzt...“. Außerdem lernen Mitarbeiter, dass Probleme mit mehr Geld und nicht mit wirkungsvolle (Führungs-) Strategien gelöst werden). Zu Beginn des Vortrages möchte ich mit einigen Irrtümern der Mitarbeiterführung aufräumen.

Denkfehler der Mitarbeiterführung sind:

1. Denkfehler: Mitarbeitermotivation ist Chefsache! Sie kennen sicher die Aussage von Mitarbeitern, Ihres eigenen Vorgesetzten oder oft genug ist es in der Literatur zu lesen, der Chef sei für die Motivation der Mitarbeiter verantwortlich. Dies  ist  falsch  und  auch  sehr  einfach  gedacht. Wenn dem so wäre, dann würden die ganzen Motivationsprogramme die in vielen Firmen und von vielen Führungskräften durchgeführt werden ihre Früchte tragen und das Leistungspotenzial wäre gigantisch hoch. 2. Denkfehler: Hohes Gehalt führt zu hoher Leistung und Zufriedenheit. Das Gehalt ist erst einmal nur Ausdruck von Angebot und Nachfrage von Arbeitskräften auf dem Markt. Darüber hinaus sind die Gehälter bei uns auch branchenabhängig. So leisten Mitarbeiter z.B. in der Textindustrie, in der weniger verdient wird, nicht weniger, als z.B. Mitarbeiter im Pharmabereich oder der Automobilindustrie. Auch Prämien sind  nur in wenigen Situationen zielführend. Denn Mitarbeiter lernen dadurch, dass zusätzliche Aufgaben oder höhere Anforderungen direkt mit mehr Gehalt in Verbindung stehen. Gerade dies passt schlecht in die gegenwärtige Zeit.  3. Denkfehler: Gute Stimmung führt zu guten Resultaten  Der Leitsatz heißt hier: Wenn die Stimmung im Team oder im Betrieb gut ist, dann bringen wir selbstverständlich gute Leistungen. Gute Leistung entsteht aber nicht auf Grund der Stimmung, sondern auf Grund der Organisation,Qualifikation der Mitarbeiter, einer klaren Zielrichtung und einer individuellen Betreuung der Mitarbeiter. 4. Denkfehler: Kündigungen schürt Ängste  Leistungsverweigerer oder Mitarbeiter die nicht mehr zur Aufgabe passen, werden oft unnötig lange „mitgezogen“.  Dies führt bei den anderen Mitarbeitern zu Frust und Enttäuschung und gefährdet gerade in schwierigen Zeiten den  Arbeitsplatz der anderen. Eine Entlassung kann deshalb wie ein klärendes Gewitter wirken und macht deutlich, dass die  Führungskraft die Situation im Griff hat und handelt. Entscheidend ist dabei, dass deutlich gemacht wird, warum dieser Schritt notwendig war. Wenn aus wirtschaftlichen Gründen gekündigt werden muss, muss schnellstens klar sein, wen es betrifft und wen nicht. Denn dann können sich die „Nichtbetroffenen“ wieder auf ihre Arbeit konzentrieren. 5. Denkfehler: Erfolg braucht begeisterte „Ja-Sager“!  Es ist eine verhängnisvolle Annahme, das man nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle immer hochmotiviert zustimmen. Mitarbeiter die Hinterfragen, die auch „Nein“ sagen können, werden oft als Entwicklungsblockade gesehen. Besonders deutlich wird dies beim Changemanagement. Hier werden Kritiker für das Misslingen oder das Ausbleiben  des Erfolgs verantwortlich gemacht. Aber gerade diese zeigen uns die Grenzen der geplanten Vorgehensweise oder der Strategie auf und zwingen uns, sich mit der Sache intensiver auseinander zu setzen.        Übrigens: Bedenklich sind nicht die kritischen Fragen oder das Hinterfragen, sondern
bedenklich ist es, wenn keine Fragen kommen.

Was heißt das nun für uns in der Krise? 

Auch wenn wir für die Motivation der Mitarbeiter nicht verantwortlich sind, dann sind wir als Führungskräfte doch dafür zuständig, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich Motivation entwickelt oder aufrecht erhalten kann.  Und dies bedeutet für uns Führungskräfte harte Arbeit.  Das wichtigste Ziel in der Krise ist es, den Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung in den unterschiedlichsten Bereichen zu geben. 

Bedeutung der Kommunikation 

In der Krise steht die Qualität und Intensität der Kommunikation und des Informationsflusses an erster Stelle.  
Denn: Je weniger wir wissen, desto schneller und intensiver laufen die Gerüchte. Der Grund dafür ist, dass wir ein „geschlossenes  Bild“ von der Realität haben möchten. Wir formen uns die Welt zurecht und schließen Wissenslücken mit Annahmen und Halbwissen. Genau dies ist der Boden für die Gerüchteküche. Jede kleinste Information wird verwendet und geprüft, ob sie in die eigene und mehr oder weniger fantasierte Annahme über die Realität passt oder passend gemacht wird. Die Konsequenz für Sie als Führungskräfte ist, dafür zu sorgen, dass die weitergegebenen Informationen über alle Hierarchiestufen hinweg abgestimmt sind, und eine Anpassung an veränderte Bedingungen häufiger als sonst stattfinden muss. Im Klartext bedeutet dies: Mehr Meetings als bisher. Aber keine Grundsatzdiskussionen, sondern (reine)      Informationsweitergabe von ganz oben bis ganz nach unten. Thematisch sollten dabei folgende Themen abgedeckt werden: 

• Wo stehen wir wirtschaftlich? 
• Was tun wir dagegen? (realistisch bleiben)
• Was sind momentan die wichtigsten Ziele/Schwerpunkte?
• Welche Strategie verfolgen wir und weshalb? 
• Welche Auswirkungen haben die bisherigen Maßnahmen gezeigt?
• Was muss noch getan werden?
• Ist ein Stellenabbau notwendig, dann muss verdeutlichen werden, warum und in welchem Bereich dies nötig ist. 
• Jede Führungskraft muss in der Lage sein, diese Informationen auf die  Arbeitsplätze der eigenen Mitarbeiter zu übertragen. 

Beziehungsmanagement / Vorbild 

Die persönliche  Integrität  der  Führungskräfte  spielt  jetzt  eine besonders wichtige Rolle. Zum einen bedeutet dies, dass nur die Vorgesetzten, die wirklich souveräne Vorbilder sind, und vorleben, was sie von anderen erwarten, auch akzeptiert werden.   Hier spielt die realistische aber konstruktive Auseinandersetzung mit der Situation eine entscheidende Rolle. Führungskräfte müssen durchgängig loyal handeln und sich nicht in den Sog von Negativparolen ziehen lassen, obwohl die Versuchung, damit Verantwortung abzuschieben, verlockend sein kann. Führungskräfte die Entscheidungen der Leitung öffentlich in Frage stellen und selbst an der negativen Stimmungsmache teilnehmen, lösen bei Mitarbeitern Misstrauen gegenüber allen Information aus der Leitungsebene aus. Führungskräfte müssen den Kontakt zu den Mitarbeitern noch intensiver suchen und ihn pflegen. Denn nur über persönliche Erfahrungen bzw. den persönlichen Kontakt, kann wirkliches Vertrauen entstehen.   

Steigerung der Leistung 

Leistung entsteht  immer dann, wenn es die Umgebungsbedingungen/Ressourcen (2) zulassen (Hartware), der Mitarbeiter die notwendige Kompetenzen besitzt (1), die Ziele/Vorgaben  klar  sind (3), es regelmäßig Rückmeldung über den „Zielerreichungsgrad“ gibt (4) und der Mitarbeiter für Erfolge Lob und für Misserfolge Kritik erhält (5).  Das bedeutet, dass es für Führungskräfte noch weit wichtiger als in der Vergangenheit ist, eine klare Vorstellung der eigenen Ziele/Schwerpunkte/ Standards und deren Umsetzungsmöglichkeit zu haben und auch ständig danach handelt.  Außerdem fällt es vielen Führungskräften in der Praxis schwer, sowohl mit Lob als auch mit Kritik umzugehen. Sowohl Kritik als auch Lob, findet immer  zeitnah  und konkret, also anhand von Beispielen statt. (siehe hierzu auch den Artikel: „Bedeutung des Feedbacks für die   Mitarbeiterentwicklung“ auf unserer Homepage unter „Publikationen/Artikel HR.)  Dies ist nicht nur wegen der Mitarbeitermotivation wichtig, sondern auch um die Prozessezu  optimieren, die Arbeitsqualität zu verbessern und den  Ablauf zu beschleunigen. Denn Entwicklungen, sowohl auf der emotionalen- als auch auf der sachlichen Ebene, setzen immer voraus, dass uns klar ist, wo wir stehen und wo wir hin möchten. Eine eventuell daraus resultierende Diskrepanz macht die  notwendigen Maßnahmen deutlich.  Die aus dieser Schilderung resultierenden Konsequenzen sind, dass sich die einzelne Führungskraft  noch  mehr  mit  den  Mitarbeitern  und  Ihrem  (Leistungs-)Verhalten beschäftigen muss und  u.U. zum ersten  Mal wirklich zum ernsthaften Führen gezwungen wird. Sie muss ihre Erwartungen klar formulieren, Abweichungen im Blick  haben  und regelmäßig Feedback geben. Und je besse  sie dies tut, um so schneller gibt es Erfolgserlebnisse und um so besser wird die Stimmung.  Diese Aufgabe schaffen nur starke und souveräne Führungskräfte, die mit einer Selbstverständlichkeit auch kritische und unangenehme Themen ansprechen. Außerdem zeigt sich, dass da Ansprechen  von  kritischen Themen, sowie  das Aussprechen von Kritik das Selbstvertrauen der Mitarbeiter steigert und sich so Schritt für Schritt die Konfliktfähigkeit weiter entwickelt und dies wiederum die Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten ist.

Weshalb ist Coaching und Weiterbildung jetzt so wichtig? 

Immer wieder hört man die Aussage, dass jetzt in der aktuellen Situation mehr Zeit für Weiterbildung und Coaching vorhanden wäre. Dies trifft sicherlich in einigen Bereichen zu. Z.B. in der Produktion, die 1:1 von der Auftragslage abhängt.  In fast allen anderen Bereichen ist weit mehr als in der Vergangenheit zu tun, da die Anforderungen an den Einzelnen gestiegen sind oder die Arbeit auf weniger Mitarbeiter verteilt wird.  Unabhängig davon, wie viel Zeit Mitarbeiter und Führungskräfte zur Weiterbildung haben, ist das Coaching der Mitarbeiter durch die eigene Führungskraft ein wichtiger Hebel, um die gegenwärtige Situation erfolgreich zu meistern. Beim Coaching  steht nicht so sehr die fachliche Qualifizierung im Vordergrund. Es geht schwerpunktmäßig darum, dass Mitarbeiter ihr  persönliches  Potenzial  und  ihre  soziale  Kompetenz weiterentwickeln. Denn hier liegt ein enormes Potenzial, das für die Arbeit und somit für die Firma genutzt werden kann, ohne, dass dadurch mehr Kosten entstehen. Mitarbeiter haben jetzt zu einem erheblichen Anteil Arbeitsplatz-Ängste. Sie sind stark durch die hohe Arbeitsbelastung und die schnellen Veränderungen belastet und z.T. blockiert. Gleichzeitig müssen sie aber auch den Mut entwickeln, neue und noch fremde  Tätigkeiten anzupacken, um das eigene Verhaltensrepertoire zu vergrößern und ihre Kompetenz zu steigern. Und gerade hierbei kann sie die eigene Führungskraft unterstützen. Um als Führungskraft Coachings mit den eigenen Mitarbeitern durchführen zu können, benötigen  Führungskräfte geeignete Tools und ein hohe  Maß an Beziehungs- und Kommunikationskompetenzen. Und dies lässt sich lernen.  Darüber hinaus ist „Know how Transfer“ in vielen Firmen eine wichtige Aufgabe, die sie bewältigen müssen. Da das „Learning by teaching“ immer noch die beste Lernform ist, sollten sich die  Kollegen  untereinander  selbst weiterbilden.  Hierbei  empfiehlt  es sich, nicht  immer  nur  die  besten  Kollegen  die  Schulungen  oder  Trainings  durchführen  zu lassen,  sondern  diejenigen,  die  sich  noch  weiter  in  das  Thema  einarbeiten  müssen. Denn durch die Rolle des „Trainers“ sind sie gezwungen, sich intensiv mit den Problemen zu beschäftigen. Durch diese Vorgehensweise schlagen Sie zwei Themen mit einer Klappe. Zum einen den Know-how-Transfer   und zum andern die Mitarbeiterqualifizierung. 

Firmenleitlinien / Führungsleitlinien

Fast alle, mindestens die größeren Betriebe haben Führungs- oder Firmenleitlinien. Diese machen u.A. Aussagen zum  gemeinsamen Verständnis  der Zusammenarbeit. Ganz aktuelle Zahlen zeigen, dass Firmen, die Ihr eigenes Credo rundum   und über alle Hierarchien hinweg leben, wirtschaftlich deutlich erfolgreicher sind, als diejenigen, die dieses Thema vernachlässigen.   Zu den erfolgreicheren Betrieben gehören moderne, inhabergeführte Firmen. Auffallend  ist  dabei, dass christlich geführte  Profit-Unternehmen den ersten Platz einnehmen. Es geht dabei vermutlich nicht um das „Christliche“.  Was diese Firmen im Vergleich zu vielen andern unterscheidet und auszeichnet ist, dass  sie den Mitarbeitern eine klare,  stabile Orientierung geben und wertschätzend miteinander umgehen. Und dies schafft eine motivierende Gemeinsamkeit.  Demgegenüber kann im Moment in vielen Betrieben die Zusammenarbeit eher als „hauen und stechen“ beschrieben werden, in denen egoistisch die eigenen Ziele und Interessen verfolgt und die Firmenziele vernachlässigt werden.   Führungskräfte  haben  dabei  ganz  besonders  jetzt  die  Aufgabe,  selbst  vorbildlich zu handeln. Sie müssen noch mehr als in der  Vergangenheit,  die Umsetzung dieser Leitlinien  einfordern  und  den  Mitarbeitern  Rückmeldung zu deren Verhalten geben. Denn nur so schaffen sie ein gemeinsames Verhaltensverständnis. Und dies macht stark.  Das wiederum schaffen nur Führungspersönlichkeiten, die ein hohes Selbstbewusstsein haben und sich ihrer Wirkung bewusst sind.

Entscheidungskompetenz / Nachhaltigkeit und Flexibilität 

Viele Führungskräfte sind in den letzten Monaten in einen wilden Aktionismus verfallen. Viel, bisher Gültiges wird ignoriert.    Zur Rechtfertigung kommen dann Aussagen wie: „...weil der Markt nicht wartet, müssen Entscheidungen schnell getroffen werden".  Zögerliches Verhalten dagegen, erzeugt Unsicherheit und sorgt für Blockaden und reduziert das Engagement der Mitarbeiter.  Schwierige Zeiten benötigen klare, durchdachte und sichere Entscheidungen. Das bedeutet, dass Führungskräfte ihre Entscheidungen ggf. unter Einbindung der Mitarbeiter, sauber analysieren und dann klar entscheiden und durchsetzen  müssen. Auch dann wenn es weh tut, wie z.B. bei Kündigungen und Verhaltensverstößen. Wichtig dabei ist, dass deutlich  gemacht wird, weshalb es nötig war, um so wieder Transparenz herzustellen. Dazu gehört es auch, dass eine Führungskraft trotz allem, so flexibel sein muss, eine Entscheidung wieder rückgängig zu machen, sollte sich herausstellen, dass sie falsch war.  Laut  aktuellen  Untersuchungen  verlaufen  ca. 70 % der firmeninternen Projekte im Sand. Dies ist nicht nur uneffektiv und uneffizient, sondern frustriert Mitarbeiter undweckt  eine „erst-einmal-abwarten-Haltung“. Und das kann im Moment   keiner gebrauchen. Dieses „im Sande verlaufen“ rührt daher, das Entscheidungen oftmals halbherzig getroffen werden und aus Angst vor den Konsequenzen, keiner den Mut hat, ein „laufendes“ Projekt zu stoppen bzw. die Priorität zu verändern. Würden die Prioritäten regelmäßig überprüft und hierarchieübergreifend kommuniziert, ließe sich diese Ressourcenverschwendung vermeiden.   Und letztendlich muss sich jede Führungskraft selbst die Frage stellen, wie deutlich sie selbst  Entscheidungen  bzw.  Prioritätenfestlegung  einfordert,  um  so  die  strategischen Schwerpunkte der Arbeit zu kennen um damit im eigenen Bereich nachhaltig sein zu können.  

ZUSAMMENFASSUNG UND DIE KONSEQUENZEN

Situation und Perspektive

Führen wird nicht neu definiert. Führen bedeutet in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, die konsequente Anwendung dessen,  was in den letzten Jahren schon immer gefordert wurde.(Die bestehenden Konzepte sind richtig, sie werden oft nur zu wenig konsequent angewandt.) Jetzt zeigt sich, wer die Hausaufgaben gemacht hat.  Das Problem das sich in der Praxis zeigt  ist,  dass der Personal- entwicklung/HR die „Macht", fehlt, die jetzt notwendigen Konzepte stringent umzusetzen. Denn erst dann, wenn Führungskräfteentwicklung zwingend erforderlich wird und es nicht mehr die individuelle Entscheidung jedes Einzelnen ist, ob die Vorgaben umgesetzt werden oder nicht, werden Firmen schwierigste Phasen erfolgreich bewältigen.  Den Beitrag, den die PE zum Unternehmenserfolg leisten kann, wird, trotz zahlreicher Belege, leider noch viel zu wenig gesehen.  Führen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten heißt vor allem: In einem vertrauensvollen und  offenen  Verhältnis  zu  den Mitarbeitern, Ziele gemeinsam konsequent und nachhaltig anzugehen. Hierbei gilt es verstärkt auf einen funktionierenden, intensiven und regelmäßige Informationsfluss zu setzen.

Anforderungen an Führungskräfte in der Krise

Führungsaufgaben wird in Zukunft nur noch derjenige erfolgreich bewältigen können, der in sich gefestigt ist, als Vorbild fungiert und auch in schwierigsten Situationen einen ruhigen Kopf behält. Die Entscheider müssen konsequent strategisch   und nachhaltig arbeiten, die Mitarbeiter informativ auf dem aktuellen Stand halten und die Vorgaben immer wieder aufs Neue einfordern. Dies gelingt ihnen nur, wenn sie den Mitarbeitern Freiräume und Rückendeckung bieten, wertschätzendes Interesse an ihnen zeigen und permanent an deren und der eigenen Qualifizierung arbeiten.  Themen aus der FAZ.net vom 20.08.09.