Führungskräfte brauchen ein neues Selbstverständnis

Nicht nur die Komplexität der Arbeitswelt, sondern auch der permanente Kosten- und Innovationsdruck und die Erwartungen der Mitarbeiter haben sich verändert. Dies erfordert von vielen Führungskräften ein verändertes Selbstverständnis und damit eine andere Art des Führens. Bei den Ansatzpunkten des notwendigen Selbstverständnisses als Führungskraft geht es um:

• Das „Ich“
• Das „Du“
• Das „Wir“

1. Beim „Ich“ geht es um die eigene Person. Es geht um die Fähigkeit, sich selbst führen und auch weiterentwickeln zu können. Der Alltag zeigt, dass Führungskräfte oft ein Selbstverständnis haben, das sich so zusammenfasen lässt: „Im Zweifel kann ich immer noch die Hierarchiekeule auspacken.“ Diese Haltung gilt immer noch und ist gelegentlich auch angebracht. Das Entscheidende ist aber, wie der Alltag aussieht.
Eine hierarchische „Denke“ führt nicht selten dazu, dass Führungskräfte aufhören, sich selbst zu reflektieren und sich selbst in Frage zu stellen.
Der Preis dafür ist dann, dass sie allmählich ihre persönliche Wirkung und ihr Verhalten selbst nicht mehr einschätzen können bzw. keine Notwendigkeit mehr sehen, sich selbst weiterzuentwickeln.
Führungskräfte verlangen aber dies von ihren Mitarbeitern. Führungskräfte erwarten, dass sich Mitarbeiter fachlich und persönlich weiterentwickeln, dass sie kritikfähig sind, kollegial zusammenarbeiten, sich mit dem Unternehmen identifizieren, Vorbild für andere sind usw. Führungskräfte selbst leben aber oft etwas anderes vor, sind dann ein negatives Modell für die Mitarbeiter und verlieren an Glaubwürdigkeit. Um dies zu verhindern, müssen sich Führungskräfte selbst fragen, was sie selbst zum/zur Verhalten/Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter beitragen. Sie müssen sich immer wieder die Frage stellen, ob sie in all dem was sie von ihren Mitarbeitern erwarten, auch Vorbild sind. Der Erfolg der Vergangenheit zählt nichts, wenn sich die Rahmenbedingungen verändert haben. Und das haben sie sich gewaltig. Nur wer weiß, wie er selbst tickt, und welche Reaktionstendenzen er hat, ist in der Lage, sich selbst zu führen, zu steuern und zu entwickeln. Und soziale - und Führungskompetenz hängt stark von der Fähigkeit ab, wie intelligent jemand seine Gefühle managen (emotionale Intelligenz) und sein Verhalten der jeweiligen Situation anpassen kann. 2. Beim „Du“ geht es um die Art und Weise des Umganges mit den einzelnen Mitarbeitern und um die Mitarbeiterentwicklung. Führen findet schwerpunktmäßig im Dialog statt. Hierbei wird die innere Haltung dem Anderen und sich selbst gegenüber schnell spürbar. Wertschätzung, Respekt, die Leistungsorientierung, Hierarchieeffekte wie „oben“ und „unten“ usw. wird im Dialog immer deutlich und das Gegenüber wird darauf reagieren. Die innere Haltung und die Art und Weise des Umganges miteinander ist heute anders als vor etlichen Jahren. Mitarbeiter sind heute selbstbewusster, sie sind mutiger, sie haben z.T. andere Werte und Erwartungen an den Job und darauf müssen sich Führungskräfte einstellen. Junge Mitarbeiter akzeptieren nicht einfach eine Entscheidung der Führungskraft. Sie akzeptieren nicht einfach die „Hierarchie“ wenn sie von ihr nicht überzeugt sind, bzw. wenn sie eine Entscheidung nicht überzeugt. Sie hinterfragen, nicht nur Entscheidungen, sondern auch das Verhalten der Führungskraft. Sie sagen ihre Meinung, auch wenn diese unbequem ist und sie erwarten eine Erklärung.
Das heißt, dass eine Führungskraft heute in der Lage sein muss, als Mensch zu überzeugen, und sie muss in der Lage sein, zu argumentieren, auch wenn es gelegentlich unbequem ist. Hier stellt sich dann schnell die Frage, wie schnell sich ein Chef angegriffen fühlt und als Reaktion dominant wird. Top-down Entscheidungen werden nur sehr schwer akzeptiert.  Mitarbeiter erwarten mehr eigenständiges Arbeiten, sie wollen Freiräume und möchten in Entscheidungsprozesse mit eingebunden werden. Selbstbewusste und vor allem qualifizierte Mitarbeiter erwarten heute von Ihren Arbeitgebern und damit von ihrer Führungskraft, dass sie bei der persönlichen und fachlichen Entwicklung unterstützen.
Für Führungskräfte bedeutet dies nicht nur, dass sie dazu bereit, sondern auch in der Lage sein müssen, sich ein differenziertes Bild über die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter machen zu können und sie müssen in der Lage sein, dieses zu kommunizieren, um daraus konkrete Maßnahmen der Qualifizierung ableiten zu können.
Wie schwer sich Führungskräfte damit tun, lässt sich u. a. an der Art und Weise der Mitarbeiterjahresgespräche erkennen. Hier zeigt, sich, dass alleine nur das Feedback geben, für etliche Führungskräfte eine Herausforderung darstellt. 3. Beim „Wir“ geht es um die Zusammenarbeit im Team und deren Entwicklung zum High-Performance-Team Je flacher Organisationen sind, desto notwendiger ist es in Teams zu arbeiten, um dem wachsenden Kosten- und Innovationsdruck stand halten zu können und einen wesentlichen Beitrag zum Firmenergebnis leisten zu können. Dies gelingt aber nur, wenn Teams effektiv zusammenarbeiten, sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und vorhandene Potenziale wirklich genutzt werden. Deshalb müssen Führungskräfte in der Lage sein und eine innere Haltung haben, die den Anforderungen gerecht werden kann. Dies sind im Einzelnen:

• Führungskräfte müssen glaubwürdig sein, um überzeugen zu können. Floskelhaftes argumentieren, reicht nicht mehr aus
• Sie müssen in der Lage sein, die Zusammenarbeit so zu managen (Rahmenbedingen so gastalten dass Effektivität und Effizienz möglich wird), dass sich eine hohe Wirkung ergibt und die Mitarbeiter gerne zusammenarbeiten und bereit sind sich für das „Große Ganze“ einzusetzen.
• Sie müssen bereit dazu sein, gemeinsam mit den Mitarbeitern auf gleicher Augenhöhe Ziele zu formulieren, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren können und Aufgaben zu bearbeiten, ohne ständig den Chef spielen zu müssen.
• Sie müssen selbst dynamisch sein und dies auch ausstrahlen und nicht nur bei den Mitarbeitern einfordern.
• Sie müssen in der Lage sein, gemeinsame Werte zu definieren und diese im Alltag umzusetzen.
• Sie müssen ihre Wirksamkeit ständig optimieren und sich zunehmend mehr mit der Frage auseinandersetzen, welchen Beitrag sie zum Ganzen leisten.
• Die Führungskraft muss nicht nur in der Lage sein, Besprechungen wirksam durchzuführen, sie muss auch eine Plattform schaffen, in der es möglich ist, über die Qualität der Zusammenarbeit (das Wie) zu sprechen, um so den Anspruch an die Arbeit und die Zusammenarbeit systematisch zu steigern.
• Sie müssen immer mehr bereit und in der Lage sein, sich selbst hinterfragen zu lassen, Feedback einzuholen, sich selbst reflektieren und ggf. daraus zu lernen und sich persönlich zu entwickeln.
• Das heißt zusammengefasst: Eine Führungskraft wird allmählich zum Leader und verabschiedet sich zunehmend mehr vom Manger, der organisiert und kontrolliert.

Tipps

• Überprüfen Sie für sich, ob ihre bisherigen Stärken auch noch Stärken für die Zukunft sind
• Lassen Sie sich von Ihren Mitarbeitern in einem persönlichen Gespräch Feedback geben (Z.B. mit folgender Formulierung: „Mitarbeiter, was funktioniert in unserer Zusammenarbeit gut, was könnte ich noch verbessern?)
• Machen Sie sich bewusst, vor welchen Mitarbeiten Sie ggf. Angst haben bzw. warum Sie manche unverhältnismäßig ärgern.
• Reflektieren Sie, ob das daraus resultierende Verhalten, angemessen ist bzw. ob Sie es nötig haben?
• Prüfen Sie, ob Sie andere Meinungen der Mitarbeiter wirklich interessieren und ob Sie diese in Ihre Entscheidungen mit einbinden.
• Sind Ihren Mitarbeitern die Ziele und Ihre Erwartungen wirklich klar und sind sie verstanden?
• Was haben Sie persönlich die letzten zwei Jahre getan, um sich persönlich oder fachlich gezielt weiterzuentwickeln?
• Haben Sie ein gemeinsames Verständnis von Leistung und dem Umgang miteinander in Ihrem Team?
• Was tun Sie, um die Leistung und das Wir-Gefühl im Team weiterzuentwickeln?
• Welchen Beitrag leisten Sie persönlich und Ihr Team zum Gesamten? Woher wissen Sie dies? Sind Sie sich sicher?

Albrecht Müllerschön, managementberatung müllerschön