Nicht jede Veränderung ist ein Change-Prozess

02.02.2015

Manager, Führungskräfte und Projektleiter stehen immer wieder fast vor der Herausforderung, Veränderungsprozesse planen und steuern zu müssen. Hierfür braucht es Sozialkompetenz und die Beachtung wichtiger Grundregeln.
Lesen Sie hier die wichtigsten Tipps zum Changemanagement

1. Nicht jede Veränderung ist ein Change-Prozess

Der Begriff „Change“ ist ein Modewort. Entsprechend inflationär wird er gebraucht. Tatsächlich werden nur solche Aktivitäten als Change-Prozess bezeichnet, die strategisch angelegt sind und meist auch zu einem kulturellen Wandel in der Organisation führen. Somit gehört z.B. ein Umzug, um Kosten zu sparen nicht dazu.
Werden aber Aufgabenbereiche zusammengelegt, damit zukünftig Mitarbeiter z.B. auch Kunden beraten und nicht nur die Auftragseingänge bearbeiten und sich dadurch das Rollenverständnis der Mitarbeiter ändert, spricht man von Veränderungs- oder Change-Management. Das falsche Verständnis von Change-Management führt dazu, dass man annimmt, "changeerfahren" zu sein und schnell die Anforderungen an ein professionelles Changemanagement unterschätzt. Tipp: Prüfen Sie bei jeder größeren Veränderungen die Auswirkungen für die Mitarbeiter und deren zukünftigen Rolle.

2. Bei jeder Veränderung gibt es Verlierer

„Das glauben die doch selbst nicht, dass durch die Verlagerung der IT nach Rumänien die Kosten reduziert und gleichzeitig der Support verbessert wird !“, so eine Führungskraft, die selbst 27 Mitarbeiter führt. Darauf gepolt, alles positiv zu verkaufen, wird bei Veränderungsprojekten die Zukunft oft rosarot präsentiert und der dadurch provozierte Widerstand ignoriert oder gar verteufelt. Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bemerken schnell, welche Auswirkungen die Veränderung hat. So müssen z.B. prestigestarke Beziehungen aufgegeben werden und Personen verlieren an Einfluss. Gewohnte und damit z.T. auch einfache Aufgaben fallen weg und die Mitarbeiter bekommen Verantwortungen übertagen, die sie eigentlich nie wollten. Mitarbeiter wissen sehr gut, dass Veränderungen auch negative Aspekte mit sich bringen. Durch die unrealistische Darstellung der Zukunft oder der Veränderung selbst, verspielen viele Manager ihre Glaubwürdigkeit und erschweren die Umsetzung der Maßnahmen bzw. die Zielerreichung. Tipp: Sind Sie offen und ehrlich und setzen sich ernsthaft mit den Mitarbeitern auseinander und nehmen Sie die Bedenken ernst.

3. Ohne die aktive Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter geht gar nichts

Veränderungen in Unternehmen treten erst dann ein, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sie tragen und umsetzen. Jeder, ob Mitarbeiter oder Führungskraft will verstehen „um was es geht“ um so einen möglichen Sinn zu erkennen und etwas akzeptieren zu können.
Immer wieder wird der Denkfehler gemacht, dass vor allem Führungskräfte Veränderungen mit einer Selbstverständlichkeit motiviert mitmachen. Dies ist aber nicht der Fall. Die Konsequenz ist, dass Sie bei der Umsetzung des Projektes kaum Unterstützung haben. Damit das erfolgreich geschieht, ist die frühe Einbeziehung bestimmter Schlüsselpersonen (Multiplikatoren) in den Prozess und deren Identifikation mit den Veränderungsmaßnahmen eine notwendige Bedingung. Tipp: Binden Sie unbedingt die Führungskräfte von Beginn an in den Prozess mit ein. Auch Führungskräfte wollen wichtig genommen werden, verstehen um was es geht und sich aktiv einbringen können (Empowerment).

4. Rationale und emotionale Aspekte nutzen

Entscheider setzen oft nur auf Argumente. Aussagen wie: "Diese Zusammenlegung der zwei Bereiche wird die Kosten in den kommenden vier Jahren um 25 – 30 Prozent senken" mag überzeugen - emotional berühren wird sie nicht. Die emotionale Ebene der Mitarbeiter und Führungskräfte springt auf symbolträchtige Aussagen an. Tipp: Achten Sie darauf, dass Sie nicht nur Fakten zum Überzeugen präsentieren. Verwenden Sie Bilder und machen Sie den Nutzen für die Betroffene deutlich. Nur so können Sie die Mitarbeiter gewinnen.

5. Veränderungsprojekte benötigen ständige Begleitung durch das Top-Management

Besonders das obere Management neigt dazu, die Verantwortung für die Umsetzung nach „unten“ zu übertragen. Nach der Entscheidung bzw. nach dem „Go“ kümmern sie sich dann die oberste leitungseben um andere Aufgaben. Ohne dass immer wieder von „ganz oben“ die Wichtigkeit der Veränderung deutlich gemacht und eingefordert wird (Personalversammlung, Intranet, Mitarbeiterzeitung, sonstige Besprechungen) und ohne das sich einflussreiche Promotoren für das Projekt einsetzen, wird sich die notwendige „Masse“ kaum in Bewegung setzen lassen und es scheitern. Tipp: Praktizieren Sie „Management by Walking around“. Zeigen Sie Präsenz. Werben Sie immer wieder für die Veränderung und leben Sie diese aktiv vor.

6. Es gibt kein Changemanagement ohne Störungen

Da jedes Changeprojekt mit Widerständen, mit denen niemand im Vorfeld gerechnet hätte, konfrontiert wird und sich kulturelle Veränderungen nur in kleinen Schritten entwickeln, muss dies im Prozess berücksichtigt werden. Machen Sie sich wieder deutlich, dass uns Gewohnheiten Sicherheit geben. Diese Sicherheit aufzugeben und sich auf etwas einzulassen, von dem wir noch nicht wissen, ob es funktioniert fällt jedem unterschiedlich schwer. Tipp: Kalkulieren Sie Probleme bei der Umsetzen ein. Achten Sie dabei nicht nur auf einen funktionierenden Informationsfluss, sondern setzen Sie sich gerade jetzt mit den Betroffenen auseinander.

7. Nutzen Sie Widerstände als Ressource

Widerstand der Betroffenen wird nicht gemocht oder gar verteufelt. Klassische Reaktionen hierauf sind: „Die Bremsen“ oder „Die Verstehen nicht um was es geht“.
Aber Ignorieren hilft nicht weiter. Widerstand sind vielleicht unbequem, aber vor allem sind sie voller Energie und sie zeigen den Verantwortlichen die wahren Bedürfnisse der Mitarbeiter. Tipp: Machen Sie sich bewusst, das Ihnen Widerstände helfen, ihr Projekt richtig steuern zu können und dass sie Ihnen deutlich machen, auf welche Fragen Mitarbeiter ein Antwort haben möchten. Nehmen Sie Druck raus und suchen Sie den Kontakt mit den Betroffenen.

8. Change Manager brauchen eine hohe Reputation, Rückgrat und Erfahrung

Leider gibt es in der Praxis viel zu oft die Situation, dass Change-Projekte an junge Projektmanager ohne Erfahrung oder an Führungskräfte mit geringem Einfluss, niedrigem Standing oder einem schwachen Netzwerk, übertragen werden. Dies hat zur Konsequenz, dass oft ungeschickt operiert wird, in dem wenig sensibel auf die Befindlichkeiten der Betroffenen geachtet wird, professionelle Methoden nicht bekannt sind und sich deshalb möglicherweise junge Projektleiter verschleißen.
Darüber hinaus können Führungskräfte, die wenig Einfluss und ein geringes Standing haben, wenig bewirken. Tipp: Übertragen Sie die Verantwortung für Change-Projekte sehr sorgfältig ausgesuchten Schlüsselpersonen. An Personen, die sensibel und diplomatisch etwas bewirken können bzw. stellen Sie jungen Projektleitern Mentoren an die Seite, die in der Firma etwas zu sagen haben.

9. Besonders in Veränderungssituationen wird die Qualität der Führung deutlich

Normal ist, dass Mitarbeiter beim Ausprobieren der neuen Verhaltensweisen feststellen, dass es früher besser funktioniert hat bzw. einfacher war. Dies ist oft auch richtig, da das „Neue“ noch nicht zur Routine wurde. Dazu kommt, dass die Leitung/Output fast immer zurück geht und die Motivation schnell darunter leidet. In dieser Phase; droht das Projekt immer noch zu scheitern, wen es den Führungskräften nicht gelingt, die Mitarbeiter zu motivieren, zu unterstützen und eine Perspektive aufzuzeigen. Tipp: Führungskräfte müssen auf diese Situation vorbereitet werden, damit sie dieses Verhalten erkennen und richtig einzuschätzen wissen. Sie brauchen Sicherheit zum Umgang mit den Mitarbeitern und sie müssen wissen, dass sie nicht alleine gelassen werden.

10. Erfolge müssen gefeiert werden

Fortschritte sollten gefeiert werden, auch wenn es nur durch ein Dank an alle Betroffen durch wichtige Führungskräfte passiert. Tipp: Nehmen Sie sich ab und zu Zeit, um die Entwicklung genießen zu können und die Vorteile bewusst wahrzunehmen.
Sind Sie auch mal großzügig und organisieren z.B. einen Umtrunk und laden Sie Ihre Mitarbeiter dazu ein.

11. An die Zukunft denken und dazu lernen

Auch wenn es aus Zeitgründen oft schwer fällt, nutzen Sie die Chance, abgeschlossene Veränderungsprojekte nach ihrem Abschluss kritisch zu reflektieren. Nur so werden Ihre Stärken bewusst und können aus Ihren Fehlern lernen. Tipp: Evaluieren Sie nach Projekten detailliert: Was lief gut, was weniger gut? Klären Sie auch, was Sie in Zukunft besser machen können.

Tipp

  • Wenn Sie mit Druck auf Widerstand reagieren, löst das ihr Problem nicht, sondern verstärkt es.
  • Unterscheiden Sie zunehmend sensibler, zwischen berechtigten Einwänden und fortdauerndem Widerstand.
  • Entwerfen Sie vor dem Projektstart ein umfassendes Change-Konzept.
  • Besetzen Sie zentrale Positionen im Change-Projekt mit Führungskräften, die integrativ und partizipativ führen, die ein hohes Standing besitzen und etwas zu sagen haben. Führungskräfte, auf die man hört.
  • Planen Sie regelmäßige Review-Workshops ein, in denen Sie gemeinsam:
    • aktuelle Entwicklungen reflektieren,
    • Ideen sammeln,
    • diese priorisieren und
    • gemeinsame Maßnahmenpläne erarbeiten und
    • aktuelle Entwicklungen reflektieren können.

Albrecht Müllerschön, Unternehmensberatung müllerschön


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