Perspektivenwechsel erleichtert die Lösung!

24.07.2012
Wenn es in Teams kriselt, werden die Ursachen meist nur innerhalb der betroffenen Teams gesucht. Viele Teamkonflikte entstehen jedoch auf Grund mangelnder hierarchieübergreifender Kooperation. Werden dann die „vertikalen“ Teams nicht aktiv mit einbezogen, bleibt die Chance für eine nachhaltige Lösung aus. Das Teamklima eines medizintechnischen Unternehmens verschlechterte sich zunehmend. Die Mitarbeiter unterschiedlichen Alters und Nationen boykottierten sich gegenseitig, die Schuldzuweisungen nahmen zu und selbst vor Sabotagen an Maschinen wurde nicht mehr zurückgeschreckt. Der Vorgesetze und die zuständige Personalentwicklung hatten hierfür keine Erklärung, vor allem auch deshalb, da dieses Team bis vor kurzem noch als „Hochleistungsteam“ galt. Nach der Auftragsklärung führte ich mit allen Teammitgliedern, der Führungskraft und der Personalentwicklerin Einzelgespräche, um so die individuellen Bewertungen und vor allem die Dynamik verstehen zu können. Auffallend war, dass die Führungskraft von den Mitarbeitern so gut wie nie erwähnt wurde und ich den Eindruck gewann, sie spiele auch keine wirklich bedeutende Rolle.
Die Führungskraft, daraufhin angesprochen, meinte er befürchte zu dominant wirken zu können und deshalb müsse das Team diesen Konflikt selbst regeln. Interessant war, dass auch ein Gespräch mit dessen Chef anfangs leider nicht zustande kam (Zeitgründe). Die Führungskraft äußerte mir gegenüber, dass er ihn auf das Problem schon wiederholt angesprochen habe und postwendend die Antwort erhielt, er hätte kein Interesse und solle seine Führungsprobleme bitte alleine lösen. Fakt ist jedoch, dass auch der Chef der Führungskraft für dessen Team verantwortlich ist und sich den Problemen nicht entziehen und die Lösungssuche nach unten delegieren kann. Denn Führungskräfte sind in vertikalen Teams hierarchieübergreifend miteinander verbunden: Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter und Geschäftsführer bilden somit ein Team. Falls der Chef feststellen sollte, dass z.B. der Teamleiter diesbezüglich seiner Aufgabe nicht nachkommt, muss er dies mit ihm besprechen bzw. ihn coachen, damit er sich solchen Aufgaben zukünftig stellen kann. In unserem Beispiel führt jetzt der Chef ein Coaching durch, in dem grundsätzliche Fragen zu seinem Führungsverhalten und Führungsverständnis geklärt werden. Eigenverantwortlich führen seit dieser Klärung, der Teamleiter und der Chef den Teamentwicklungsprozess erfolgreich durch.
Das bisherige Resultat ist, dass sich nicht nur die Konflikte reduziert haben, sondern sich insgesamt das Vertrauensverhältnis untereinander wieder positiv entwickelt hat.

Das Führen von vertikalen Teams ist nicht nur in Konfliktsituationen von Bedeutung.

Ziele, die ganz unten umgesetzt werden sollen, setzen eine erfolgreiche Zusammenarbeit aller Führungskräfte aller Ebenen voraus. In der Praxis führt eine mangelnde hierarchieübergreifende Kommunikation dazu, das die „ganz oben“ nie erfahren, was die „unten“ wirklich bewegt und bedrückt. Außerdem sind Wissenslücken, geringer Infostand, falsche Annahmen, Missverständnisse usw. dann oft die Folgen.
Dies ist mit einer der Gründe, weshalb oft Ziele formuliert werden, die an der Realität vorbei gehen. Führungskräfte sind dann ganz überrascht, dass sie es nicht schaffen, ihre Mitarbeiter für besonders anspruchsvolle Ziele nicht begeistern zu können, sondern diese auch allmählich ihr Vertrauen zu den Zielen oder den Chefs? verlieren. Teamabsprachen und eine offene Kommunikation in vertikaler Linie gibt es,sie sind aber leider zu selten, obgleich sie  oft Wunder bewirken. Abstimmungsprozessen lassen sich einfacher managen. Vor allem verbessert sich durch die Partizipation aller Ebenen, die Motivation. Damit übernehmen alle Hierarchieebenen gemeinsam Verantwortung für die Mitarbeiter und überlassen dies nicht nur dem unmittelbaren Vorgesetzten. Tipps
  • Prüfen Sie sich, wie oft Sie das vertikale Tema beachten
  • Praktizieren Sie Kundennähe, auch Ihren Mitrabeitern gegenüber
  • Schaffen Sie ein Forum, in dem Kommunikation und Abstimmungsprozesse auf allen Ebenen stattfinden können (Workshops, Meetings, informelle Treffen)
  • Obere Führungskräfte sollten sich an Projekten beteiligen, bei denen sie in Kontakt mit allen hierarschischen Ebenen kommen
  • Prüfen Sie sich selbst, ob Sie wirklich offen für Stimmungen all Ihrer Mitarbeiter sind
  • Analysieren Sie Ihre Führungskräfte, wer zum Managen von Teamkonflikte geeignet ist und wer noch Qualifizierungsbedarf besitzt
Albrecht Müllerschön

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