Teams zu High-Performance-Teams entwickeln

23.11.2015

Warum sind manche Teams erfolgreicher als andere? Wieso funktionieren Teams in manchen Bereichen gut oder gar hervorragend, in anderen Bereichen gar nicht?
Die entscheidende Frage ist: Wie bringe ich eine Gruppe von Menschen dazu, zur Höchstform aufzulaufen? Lesen Sie hierzu mehr.
Egal in welcher Branche und in welcher Abteilung: Kein Unternehmen kommt ohne Teamarbeit aus, wenn es den hohen Anforderungen wie Qualitätsoptimierung, Innovationsschübe oder Effizienzsteigerung gewachsen sein will. Doch eine Ansammlung von guten Einzelkämpfern bringt nicht zwangsläufig eine gute Teamleistung mit sich. Ein weitverbreiteter Irrtum ist, dass Teams von Natur aus leistungsfähig sind.

Teams müssen sich erst zur Leistungsfähigkeit entwickeln

Bei der Entwicklung eines bestehenden Teams zum High-Performance-Team geht es vordergründig um die Steigerung der Leistungsfähigkeit. Diese wird aber nur möglich sein, wenn gleichzeitig das Teamklima verbessert wird. Ältere Teamentwicklungsansätze hatten oft nur die Verbesserung des Klimas im Sinne, in der Hoffnung, dass damit gleichzeitig die Leistungsfähigkeit (Output) verbessert werden kann.

Was zeichnet ein High-Performance-Team aus?

Hochleistungsteams zeichnen sich im Unterschied zu „durchschnittlichen Teams“ dadurch aus, dass sie sehr leistungs- und zielorientiert sind und sich hohe Leistungsnormen setzen.
Diese Normen betreffen nicht nur die Sachziele, sondern auch die Art und Weise der Zusammenarbeit und des Arbeitsklimas.
Diese spornen ein Team an und treiben es zu ständigen Höchstleistungen. Sie feiern gemeinsame Erfolge, aber sie analysieren auch ihre Misserfolge und lernen ständig daraus. Um ein bestehendes Team zu einem High-Performance Team zu entwickeln, sind folgende Punkte zu einem sehr hohen Grad zu gewährleisten. Gemeinsame Ziele, gemeinsame Verantwortung, regelmäßiges Feedback
Wir wollen Exzellent werden, aber keiner weiß, was der Chef damit eigentlich erreichen will und was es für einen Sinn hat. Rückmeldung darüber, wo wir stehen und was wir verbessern könnten, gibt es auch nicht. So macht jeder was er will!
So der Produktionsleiter eines großen mittelständischen Betriebes. Um exzellent zu werden und ein Team zu einem High-Performance-Team zu entwickeln, müssen die Ziele von jedem Teammitglied als bedeutsam und wichtig erachtet werden und jeder muss sich dazu verpflichten. Ziele zu vereinbaren ist eine Sache, die Verantwortung deutlich zu machen, die jeder einzelne hat, eine andere. Hier muss sichergestellt sein, dass jedem bewusst ist, welche Auswirkungen die Teamergebnisse auf andere Teams haben und welche Bedeutung die Arbeit jedes Einzelnen am Gesamterfolg hat.Ziele zu vereinbaren macht aber nur Sinn, wenn regelmäßig konkret überprüft wird, wo das Team und jeder Einzelne steht. Nur so lassen sich ggf. notwendige Maßnahmen ableiten und es lässt sich daraus lernen.

Gute Organisation, klare Rollenverteilung und Transparenz

Wir haben so viel Arbeit und alles soll mit der gleichen Priorität erledigt werden, dass keiner mehr weiß, was wirklich wichtig ist. Weil jeder dem anderen helfen will, haben viele das Gefühl, dass sich Kollegen einmischen!
So die Referatsleiterin einer Stadtverwaltung. Gute Zusammenarbeit erfordert eine professionelle (Projekt-)Planung, mit klarem An- und Abpfiff, klaren Prioritäten, Klarheit über die Arbeitsmethoden und Transparenz.
Nur wenn die Rollen klar verteilt sind, kann ein Team wie ineinandergreifende Zahnräder funktionieren und Kollegen können für die Anderen mitdenken und entsprechend handeln. Außerdem werden in Hochleistungsteams Entscheidungen meist gemeinsam getroffen. So wird nicht nur Transparenz sichergestellt, die Entscheidungen können nachvollzogen werden und das Gefühl der Bevormundung wird vermieden.

Respektvolle und konstruktive Arbeitsatmosphäre und Konfliktlösung

Wenn Herr M. sauer ist und Kollegen eine andere Meinung haben, dann schlägt er gnadenlos um sich und macht alle nieder!
So die Aussage eines Callcenter-Mitarbeiters über einen Kollegen. Letztendlich geht es um die Optimierung der Leistung (Output eines Teams). Dies kann aber nur dann geschehen, wenn jeder gewertschätzt wird und nicht nur die „Lauten“ zu Wort kommen. Jeder muss das Gefühl haben, gebraucht zu werden. (Wenn es gut läuft, kann jeder wertschätzend sein! – Wertschätzung ist ein grundlegender Faktor der Leistungsbereitschaft.) Die Konfliktlösekompetenz ist besonders in Situationen, in denen unterschiedliche Meinungen, Erwartungen oder Frustrationen vorhanden sind, spürbar. Hier zeigt sich, inwieweit es dem Teamleader bzw. dem Team gelingt, konstruktive und nachhaltige Lösungen zu entwickeln, ohne dabei Porzellan zu zerschlagen. (Paul Watzlawick: „Die emotionale Ebene, bestimmt die Sachebene!“)

Hierarchie ist nicht entscheidend – Bereitschaft, alte Pfade zu verlassen

Meine Führungskraft muss immer allen zeigen, wer hier das Sagen hat!
So die Aussage einer Mitarbeiterin im Vertriebs-Innendienst. Hierarchien sind in Firmen und Teams etwas Selbstverständliches. Führungskräfte haben die Verantwortung für die Organisation, die Planung, den Personaleinsatz, die Arbeitsqualität usw. und kontrollieren deshalb. Ein Problem des Kontrollierens ist, dass dadurch die Gefahr besteht, dass zu sehr auf die Erwartungen der Chefs geachtet und neue Ideen und Lösungsansätze erst gar nicht geäußert und damit im Keim erstickt werden. Um dieses „Problem“ zu umgehen, ist es möglich, einzelne Kontrollaufgaben zu delegieren und möglicherweise diese Aufgaben rotieren zu lassen. [Ähnlich wird dies beim sogenannten Scrum (agile Softwareentwicklung / Projektmanagement) oder auch beim Rundfunk oder Fernsehen mit dem „Chef vom Dienst“ (CvD) durchgeführt].

Erfolge feiern

Wenn es nicht läuft wie geplant, dann gibt es Kritik, wenn wir erfolgreich sind, ist es selbstverständlich!
Dies erzählen fast alle Mitarbeiter und Führungskräfte in den meisten Betrieben Hier handelt es sich um ein merkwürdiges Phänomen. Macht sich jemand selbstständig und gründet ein Unternehmen, dann wird der erste Auftrag mit Sicherheit gebührlich gefeiert. Vielleicht auch noch der zweite und dann wird die Arbeit zur Routine. Erfolge werden erwartet und das Feiern bleibt auf der Strecke.
Dabei ist das Feiern für den Teamzusammenhalt, für das eigene Selbstvertrauen und für die Motivation etwas Wichtiges. Feiern gibt das Signal: Es ist toll und lohnt sich, dass wir uns engagieren und wir gehören zusammen. Darüber hinaus macht es das Team resilienter für mögliche Durststrecken.

Tipps

Prüfen Sie für sich folgende Punkte:

  • Sind Ihre Team-Ziele nicht nur ambitioniert, sondern haben diese alle verstanden und können sich die Teammitglieder damit (noch) identifizieren?
  • Sind jedem seine Aufgaben klar und kennt jeder die Konsequenzen / Auswirkungen der eigenen Arbeit?
  • Weiß jeder, was er bis wann und mit welchem Anspruch zu erledigen hat?
  • Gibt es regelmäßiges Feedback und werden ggf. daraus konsequent Maßnahmen abgeleitet bzw. die Probleme gelöst?
  • Sind im Team die Rollen klar definiert und sind diese jedem bewusst?
  • Werden Probleme im Team offen angesprochen und gelöst? (Wie steht es mit der Konfliktkompetenz?)
  • Wird der/die Teamleiter/in von allen akzeptiert und respektiert?
  • Gehen die Teammitglieder respektvoll, offen und ehrlich miteinander um?
  • Funktioniert die Kommunikation problemlos und ist für genügend Transparenz gesorgt?
  • Werden Teamerfolge gefeiert und gibt es offene Anerkennung?
  • Herrscht im Team ein angenehmes Gesprächs- und Arbeitsklima?
  • Ist Quer- und Ver-rückt denken wirklich akzeptiert?
  • Ist jedes Teammitglied so eingesetzt, dass es im Bereich seiner Stärken zum Einsatz kommt?
  • Sind die Teammitglieder motiviert und „pushen“ sie sich gegenseitig?
  • Sind alle mit den Leistungen bzw. Ergebnissen zufrieden?
  • Beschäftigen Sie sich auch mit dem Thema „Scrum“ = Vorgehensweise beim Projektmanagement

Albrecht Müllerschön, managementberatung müllerschön


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