Traditionelle Hierarchien sind bald Geschichte !?

08.07.2016

Warum (fr)agiles Management oft scheitert?

Unsere Aufgaben und Anforderungen werden komplexer, die Geschwindigkeit und der Kostendruck nimmt zu und die Bedürfnisse der Mitarbeiter ändern sich.
Dies muss sich irgendwie auf die Zusammenarbeit in den Betrieben und das Führungsverständnis und Führungsverhalten auswirken.
Der „neue“ Ansatz des Zusammenarbeitens kombiniert mit der veränderten Vorstellung von Führung (agiles Management), begann bei der Softwareentwicklung (Scrum) und geht heute weit über diesen Bereich hinaus.
Das Vorgehensmodell der agilen Softwareentwicklung geht davon aus, dass Softwareprojekte aufgrund ihrer Komplexität im Voraus nicht mehr detailliert planbar sind. Aus diesem Grund erfolgt die Planung nach dem Prinzip der schrittweisen Verfeinerung. Das wirklich Besondere daran ist, dass den Ablauf und die Ziele das Team selbst bestimmt.
Dieser Ansatz von selbstorganisierten Teams und hierarchielosen Organisationen klingt verlockend. Zumal zahlreiche Untersuchungen belegen: Menschen die selbstständig handeln dürfen, ihre Potenziale und ihre Stärken am besten entfalten. Jedes Unternehmen wird die daraus resultierende Steigerung der Kreativität, Motivation etc. begrüßen. 

Die Einführung eines agilen Managements ist ein schwieriges Change Projekt mit all den dazugehörigen Anforderungen

Wird diese Art der Zusammenarbeit, das agile Managen oder Srum eingeführt, entspricht dies einem anspruchsvollen Change-Projekt und dementsprechend ist auch vorzugehen. Viele Unternehmen vergessen dies, scheitern möglichweise und belegen sich damit selbst, dass es nicht funktionieren kann. 
Die Veränderungen verlaufen auch hier auf drei Ebenen:
  1. Die Struktur: Eine Veränderung bzw. das Eingreifen in die klassische Aufbauorganisation löst bei vielen Führungskräfte und Mitarbeitern Unsicherheit aus. Dies kann wiederum zu Blockaden oder aber auch zu Revierkämpfe führen bzw. Kämpfe über die Zuständigkeiten.

    Die sogenannten Scrum-Teams arbeiten weitestgehend selbstorganisiert, interdisziplinär und hierarchieunabhängig.
    Wie schwierig die Einführung sein kann, lässt sich schon daran erkennen, dass bei etlichen Betrieben noch nicht einmal eine professionelle Projektkultur besteht und die klassische Hierarchie Projektarbeit immer wieder blockiert.
  2. Der Prozess ist sehr schlank und transparent zu halten. Diese „neue“ Methode sollte unbedingt iterativ eingeführt werden. Nur so werden Sie eine firmenspezifische Adaption und einen wirklichen Nutzen erzielen können.
  3. Die Kultur zu verändern und den Prozess zu begleiten ist das Schwierigste.
Bereits bei der Veränderung der Struktur und des Prozesses wird deutlich, dass die Hemmnisse fast immer aus der Kultur stammen. Die Einführung eines agilen Managements ist für die meisten Menschen ein Quantensprung und für einige ein Schlag vor den Bug. Denn (fast) alles bisherige der Führung funktioniert nicht mehr.
Es wird deutlich, dass Führung und damit Autorität (und Macht) nur noch dann akzeptiert wird, wenn es sich die Führungskraft verdient hat und sie es schafft, einen persönlichen und doch professionellen Umgang mit den Mitarbeitern zu pflegen. (siehe hierzu auch mein Artikel: „Führungskräfte brauchen ein neues Selbstverständnis“)
Für etliche Mitarbeiter bedeutet dieser Change, dass sie ihre Einstellung, ihr Rollenverständnis verändern und etliche Softskills entwickeln müssen. Für andere bietet er die Chance, die bisherigen Stärken endlich nutzen zu können. Das sind u. A.: Initiative, Verbindlichkeit, Eigenverantwortung, selbstorganisiertes Lernen und Arbeiten, Toleranz im Team und Kooperationsbereitschaft, Leistungsmotivation, Mut, Kritikfähigkeit, Vertrauen und Respekt. 
Zusammenfassend heißt das, dass Führungskräfte Rahmenbedingungen schaffen müssen, in denen das agile Arbeiten möglich wird. Schaffen werden sie dies aber nur dann, wenn sie ebenfalls an ihren eigenen Kompetenzen arbeiten.
Laut einer Studie im deutschsprachigen Raum (2014 - Hochschule Fresenius) muss eine Führungskraft vor allem zu Folgendem in der Lage sein:
  • Sie ist Vorbild und stärkt dadurch die Loyalität
  • Sie fordert andere heraus und erhöht damit die Leistungsbereitschaft
  • Sie regt Eigeninitiative an und steigert so auch die Lernbereitschaft
  • Ihr unternehmerisches Handeln führt zu mehr Verantwortung
  • Sie entwickelt die Kompetenzen der Mitarbeiter, wodurch diese höhere Selbstdisziplin erlangen
  • Mit fairer Kommunikation unterstützt sie den Teamgeist.
  • Darüber hinaus zeigen unsere Erfahrungen, dass vor allem das Vertrauensverhältnis und die Unterstützung der Mitarbeiter z.B. durch das Coaching, ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. (Die Führungskraft als Coach).
Dr. Albrecht Müllerschön, managementberatung müllerschön 

Ähnliche Beiträge

Schnell zum Kern des Gesprächspartners kommen

Angst nehmen, Vertrauen schaffen, Lösungen erarbeiten: Das ist der Weg von Führung und Coaching in schwierigen Zeiten!

8 Fragen, mit denen Sie zum Gegenüber „durchdringen“


Warum Top-Talente Top-Führungskräfte brauchen

Wer Top-Talente an das Unternehmen binden und für diese attraktiv sein möchte, muss die Führungskräfte schulen. Denn sie sind Dreh- und Angelpunkt für die Zufriedenheit und damit auch für den Erfolg des Unternehmens.


Studie: So wird unsere Zusammenarbeit im Jahr 2030 aussehen

Die F.A.Z. Business Media | research haben gemeinsam mit Cornerstone OnDemand eine Studie über die Arbeit der Zukunft durchgeführt.

Zusammenfassend werden hier die wichtigsten Erkenntnisse dargestellt.

 


müllerschön - springende Männchen