Was unterscheidet einen Change- von einem Transformations-Prozess?

14.04.2020

Es haben sich nicht nur Begriffe verändert, sondern die Rahmenbedingungen, wie Schnelligkeit, Digitalisierung, Kundenerwartungen usw. Sie haben sich so sehr verändert, dass sich selbst die Businessmodelle, die Abläufe in den Betrieben, die Art der Zusammenarbeit und die Art zu denken und zu handeln völlig wandeln müssen. Nur ein Change reicht nicht mehr aus. Doch was ist nun der Unterschied?

Der Begriff Change bezeichnet schlicht eine „Veränderung“ und kann sich auf unterschiedliche, umfassende und ggf. bereichsübergreifende Themen, Aufgaben oder Prozesse beziehen – die zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen notwendig sind.

So kann alleine ein firmeninterner Umzug in ein anderes Gebäude oder eine einfache Produktumstellung, wie beispielsweise aktuell der Bekleidungshersteller Trigema in Burladingen, vorübergehend Atemschutzmasken (genauer: Behelfs-Mund- und Nasenmaske) herstellt, (lediglich) ein Change sein. Hier bleibt (fast) alles gleich. Weitestgehend ändert sich nur das Produkt und einige Prozesse. Ist der Auftrag von 1.000.000 Masken bearbeitet, werden die bisherigen Herstellungs- und Verwaltungsprozesse vermutlich wieder aktiviert.

Das Geschäftsmodell, die Qualifikation oder auch die „innere Haltung“ der Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sich für einen Change nicht ändern.

Der Begriff „Transformation“ ist für uns noch ein recht neuer Begriff. Er bringt eine grundsätzliche Verwandlung zum Ausdruck und setzt sich aus den Begriffen „trans = hinüber“ und „formare = formieren“ zusammen. Das Wort steht entsprechend dem Duden als Synonym für: umkrempeln, metamorphosieren, sich neu erfinden oder verwandeln.

Es geht hier um etwas Grundsätzliches, heute meist initiiert durch die Digitalisierung, dass alles, aber wirklich alles hinterfragt, neu gedacht und weitestgehend neu, und grundsätzlich anders „aufgesetzt“ wird. Das bedeutet, dass das Geschäftsmodell, die Art der Zusammenarbeit mit den Kunden, die Firmen- und Führungskultur, die Prozesse, die Art zu denken, die Technologien und die Qualifikation und das Verhalten der Mitarbeiter anders wird.

Die Konsequenz ist, dass eine Firma nach einem Transformationsprozess, ein komplett neues Selbstverständnis und ggf. auch ein neues Erscheinungsbild, mit veränderten Prozessen, Verhaltensgewohnheiten und Qualifikationen der Mitarbeiter zeigt.

Diese Transformationen lassen sich recht gut mit der Metamorphose in der Tierwelt vergleichen. Z.B. entwickelt sich der Frosch vom Laich über die Kaulquappe, mit jeweils komplett anderen Fähigkeiten, anderem Erscheinungsbild und auch anderen Anforderungen an die Umgebung. Auch beim Schmetterling durchlaufen selbst die Organe, einen völligen Umbau.
Im Unterschied zu unserer Welt ist diese Entwicklung in der Tierwelt genetisch vorgegeben.

 

Welche Fähigkeiten sollte ein Transformationsverantwortlicher haben?

Wie schon zu vermuten ist, stellt eine Transformation ein hochkomplexer Prozess dar, der zwar ein Ziel hat, wenn auch nur „recht abstrakt“, und in seinem Verlauf nur schwer zu prognostizieren ist.

Die Initiative einer Transformation geht heute fast immer auf neue Technologien zurück

Die Implementierung von neuen Technologien ist meist eine notwendige Bedingung, aber nicht das eigentlich Schwierige. Die neuen Technologien müssen von jedem verstanden werden, jeder muss erkennen können, welchen Sinn die neue Technologie macht und wie sie funktioniert. Um diese Identifikation mit dem „Neuen“ jedoch zu erreichen, bedarf es einer hoch ausgeprägten Softskill-Kompetenz.

Die Digitale Transformation kann als ein evolutionärer Prozess gesehen werden, der das ganze Unternehmen und (fast) alle Mitarbeite emotional betriff. Wird dieser Fakt außer Acht gelassen, ist ein Scheitern vorprogrammiert. Deshalb ist es nötig, dass die Verantwortlichen neben einer digitalen Kompetenz, selbst in der Lage sein müssen, komplexe Sachverhalte und die dahinterliegende Dynamik (Angst vor Arbeitsplatzverlust, neue Anforderungen …) schnell aufzufassen, zu verstehen und über eine lange Zeit hinweg, motivierend kommunizieren zu können.
Die Verantwortlichen müssen in der Lage sein, das Projekt visionsgetrieben voranzutreiben, ggf. sogar die Vision in Frage zu stellen, bzw. diese mit den Shareholders (Eigentümern) zu hinterfragen oder zu adaptieren.

Im Einzelnen sind es folgende Fähigkeiten bzw. Kompetenzen

  • Strategische Ziele definieren und kommunizieren
    Die strategischen Ziele sind das Fundament der Transformation. Wenn nicht klar ist, warum sie vollzogen wird, wird sie auch nicht erfolgreich sein.
    Von größter Relevanz ist deshalb, dass alle die Unternehmensziele kennen und sich mit ihnen identifizieren können. Die großen Veränderungen und neuen Kompetenzen, die die Transformation erfordert, werden nur dann nachhaltig und bereitwillig umgesetzt und erlernt, wenn alle hinter ihnen stehen. Die intrinsische Motivation spielt hierbei eine große Rolle, weshalb immer klar und offen kommuniziert werden muss.
    Dabei ist es erforderlich, dass die Verantwortlichen mit Komplexität umgehen können und in der Lage sind, die begrenzte Planbarkeit über Jahre hinweg auszuhalten und managen zu können.
  • Umgang und managen von Unsicherheiten
    Sie müssen darüber hinaus in der Lage sein, sich immer wieder die Frage zu stellen: Was wird in der näheren und weiteren Zukunft sein? Wie bereiten wir uns darauf vor? Was benötigen wir dafür, möglicherweise ohne je eine klare Antwort zu bekommen. Es ist die Fähigkeit, mit unklaren, spekulativen, sich möglicherweise immer wieder veränderten Szenarien / Situationen umgehen zu können.
    Deshalb ist es zwingend, dass Transformationsverantwortliche, sehr agil arbeiten können und über eine ausgeprägte agile Führungskompetenz verfügen.
  • Umgang mit Widerständen
    Sie müssen in der Lage sein, die Mitarbeiter/innen mitzunehmen und sie über den gesamten Prozess hinweg engagiert zu halten und sie „hinter sich“ wissen zu können. Auch wenn es darum geht, grundsätzliche Prozesse oder Bereiche in Frage zu stellen um diese ggf. abzuschaffen, was meist mit viel Widerstand verbunden ist, da viele Veränderungen bei der Transformation Ängste auslösen. Die verantwortliche Person muss in der Lage sein, die Mitarbeiter mit ihren Befürchtungen und Sorgen zu verstehen und sie ernst zu nehmen und „mitzunehmen“.
  • Stabile und glaubwürdige Persönlichkeit
    Dieses „Umkrempeln“ wird nur dann gelingen, wenn die Verantwortlichen reife, glaubwürdige Führungspersönlichkeiten mit einem starken Standing in ihrer Organisation sind; auch aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz.  
  • Change-Kompetenzen und -Erfahrungen
    Digitale Transformation ist ein Bündel an hochkomplexen Changeprozessen, weshalb die verantwortlichen Personen eine hoch ausgeprägte Changekompetenz besitzen müssen.

 

Kennen Sie Ihre Stärken und Ihr Entwicklungspotenzial?
Tipp:

  • Lassen Sie sich hierzu Rückmeldung von kompetenten Personen geben!
  • Machen Sie ggf. eine Potenzialanalyse, die Ihnen sehr genau zeigt, wie Ihr Kompetenzprofil im Moment aussieht.

 

Dr. Abrecht Müllerschön, managementberatung müllerschön, https://www.muellerschoen-beratung.de/


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